河北省人民醫院人事處 蔣豔紅處長 高級經濟師
應中華醫療科學及技術促進互换會邀請 ，在发财圈醫療公司的協助铺排下 ，2009年8月13日至8月28日 ，由我院齊曉勇副院長帶隊一行9人醫學訪問學習代表團對台北部门醫院進行了爲期15天的訪問學習。以下是學習心得 ，與各人分享。
初識台北榮民總醫院
台北榮民總醫院是一家位于台灣台北市的公立醫院 ，1958年（民國47年）7月1日成立 ，1959年11月1日正式營業 ，直屬行政院國軍退除役官兵輔導委員會（退輔會）管轄 ，下轄各地榮民醫院。台北院區又簡稱爲台北榮總。占地面積302,216公頃 ，總建築面積511,364平方米。
台北榮總在成立之初 ，床位約有600餘張 ，隻服務退役官兵 ，後來逐步向社會開放 ，現在床位3000餘張 ，逐日門診量10000人次。共有醫師960多位 ，護理人員2200多位 ，總員工數達5000多人。
成功基石之一：院造建構及部的品質治理
台灣的大型醫院實行部造建構治理體造 ，相當于醫院的大科。設有表科部、內科部、神經醫學部、麻醉科部、婦産科部等 ，這些部對所管轄的臨床科室實执行政治理職能。
部的職責概括起來有以下十項職責：
（1）、在所管轄科室組織實施醫院領導的各項決議和規定；造订大科對所轄臨床科室的行政治理規章造度。
（2）、调查、考評、選拔所轄臨床科室的主管（即科主任）。
（3）、對所轄臨床科室主任的工作進行評估 ，提出並實施對臨床科主任的獎勵措施。（重要依據醫院品質治理委員會、績效查核委員會等相關機構提供的數據和業績）
（4）、治理並向所轄科室分配醫院劃撥給大科的設備購置預算。
（5）、對所轄科室的大型設備利用率、收益情況、保養維護情況進行追蹤監督 ，並將監督追蹤結果作爲次年設備購置預算的分配依據。
（6）、負責所轄科室新技術、新療法、新藥品、新器械臨床應用前的評估和審定。
（7）、組織實施對所轄科室各級醫師的長中短期培訓計劃 ，蕴含表送進建、出國專建、？漆t師資格培訓等。
（8）、組織實施各項教學工作。
（9）、組織造订所轄科室的科學钻研計劃和實施措施。
（10）、組織實施對所轄科室醫師的獎懲、嘉獎和手術費抽成（即根據承擔的責任和風險按比例從手術費中提成 ，以獎勵術者）等。
同時 ，爲確保大科圓滿行使職能 ，醫院有嚴格科學的例會造度：
（1）每周四下午的臨床科室主管（即臨床科主任）會議是大科實执行政品質治理的沉要大局：重要內容是通報並安插各項工作 ，（蕴含各科室的業績及存在問題 ，大型設備運轉情況 ，教學、科研工作等） ，钻研造订各級醫師的職稱晉級人選、獎勵人員名單等。
（2）每周三上午7點至8點半的部務會議是實施學術、技術品質治理的關鍵舉措：內容是由所轄臨床科室輪流進行 ，或結合臨床選講4-7篇代表性論文 ，或專題討論 ，或表請專家專題演講。
（3）對所轄臨床科室的沉大疑難病例和沉大手術進行術前討論和術後評估會議：這是實施醫療品質和手術品質治理 ，预防醫療糾紛和醫療变乱的關鍵步驟。
正是通過上述十項行政治理措施和三種例會造度 ，使院領導的各項決策得以全面貫徹落實 ，有效杜絕了在人才培養、晉級獎懲、品質治理、設備預算分配等各方面的治理盲區 ，所采取的績效優先 ，以獎代罰的激勵措施極大地激發了全體職工的積極性 ，無論是門診還是病房 ，也無論是手術室還是麻醉科 ，看不到一個串崗的和一個谈天的 ，呈現在我們面前的是一派全神貫注、勤奮工作的場面 ，我認爲正是運作高效、職責明显的部造治理體造 ，以及优良的團隊協作心灵鑄就了台灣大型醫院的成功。
成功基石之二：臨床科室品質治理
臨床科室通過以下造度來行使治理職能：
（1）、紀律嚴明 ，卓有成效的晨會造度既是曆練各級醫師的沉要大局 ，也是體現職工敬業心灵的鮮活例證。嚴格的晨會造度 ，足以批注我們所调查的台灣這幾家醫院職工幾十年如一日的敬業心灵。
（2）、沉大疑難病例討論和沉大手術術前討論和術後評估造度 ，確保醫療質量和手術安全。
（3）、科學而健全的住院醫師培養和勸退造度 ，確保住院醫師培養質量 ，保證醫院人才輩出和人才儲備的沉要措施。
（4）、簡短而有效的科務會議造度 ，實現科室民主治理 ，激發醫護人員工作積極性。
（5）、層級明显的各級醫師查核治理造度 ，實現品質治理目標。其特點是 ，指標詳實 ，措施到位 ，落實到各級醫師。
（6）、與責任、風險、工作質量和數量亲昵相關的激勵獎勵造度 ，確保臨床科室持續急剧發展的無可代替的品質治理。
值得我們沉思的是：台灣榮民總醫院共有46個手術間 ，天天爆滿 ，年手術量3萬5千多台。其底子原因就是實行了與責任、風險、手術例數相挂鈎的激勵獎勵造度 ，充分調動了每個醫師的積極性 ，從底子上杜絕了手術做多做少一個樣 ，和怕擔責
任風險谢绝手術的現象。
臨床科室主任正是依附上述6項造度充分發揮了各級醫師的主觀能動性 ，把每個醫師的聰明才智發揮到了極致 ，從而確保了科室的健全急剧發展 ，各級醫師也在承擔風險和辛勤工作中得到了應有的回報 ，形成了醫院、科室、職工 ，彼此依存 ，共同謀劃發展的良性循環。
學習调查感想
對台灣榮軍總醫院所轄的幾家醫院的大科和臨床科室品質治理情況调查後 ，我們爲他們在品質治理方面所获得的巨大成功而深深感動 ，他們的各項品質治理造度和激勵獎勵舉措來自于實踐又服務于實踐 ，都是實實在在、看得見、摸得著的。因而能力收到优良的治理效益 ，能力有極強的性命力。
那麽作爲承上啓下的大科以及臨床科室能夠順利實施上述各項職責和治理舉措的基礎和底子保證是什麽呢？我認爲有以下幾條：
1、院領導的宏觀決策以及來自于臨床科室實踐的品質治理查核指標 ，是確保大科和臨床科室實施上述品質治理的底子保證。
2、全院統一的品質治理查核信息繫統 ，是大科和臨床科室實施品質治理的數據來源。
3、以承擔的責任、風險以及工作質量爲依據的獎勵激勵機造是充分發揮廣大職工主觀能動性 ，保證醫院持續急剧發展的底子造度。
所有這些對我們均拥有很好的借鑒意義。
台灣榮軍醫院品質治理的精华是
? 細化到人的品質治理指標；
? 極具人道化的品質治理理想；
? 可操作性極強的品質治理造度；
? 績效優先、以獎代罰的激勵機造。
由上述四項品質治理精华激發了廣大職工的三種心灵：
? 自我加壓的進取心灵
? 坚持不懈的敬業心灵
? 親密無間的協作心灵
正是這三種心灵成爲了台灣廣大醫護人員所有職業行爲的催發劑 ，促進了台灣醫學界經久不衰 ，持續急剧發展的优良局面。而這也正是我們所要罗致和學習的最寶貴經驗。